Numărul 9
Last issue

Dispozitive mobile

Get it on Google Play

Abonare revistă



Numerele anterioare


Numărul 25
Issue:25
Numărul 24
Issue:24
Numărul 23
Issue:23
Numărul 22
Issue:22
Ediții anterioare

Provocările unui lider - partea II

Acesta este al doilea articol dintr-o serie de trei despre provocările unui lider, scrise de către Martin Mackay, CEO-ul numit recent de Neverfail. În primul articol, Mackay ne prezintă cadrul strategic utilizat la Neverfail pentru a conduce schimbarea. Aici, el prezintă mai detaliat cele cinci responsabilitățile-cheie pe care un lider trebuie să le recunoască.

A fi liderul unei organizații reprezintă o responsabilitate semnificativă. Toate părțile interesate depind, în cele din urmă, de lider pentru a-şi duce la îndeplinirile obiectivele. Investitorii doresc o rentabilitate a capitalului iniţiat, angajaţii vor satisfacție la locul de muncă și posibilităţi de dezvoltare a carierei, precum și să se simtă mândri și siguri la locul de muncă; clienții și partenerii doresc servicii și soluții care să satisfacă cerințele lor și să livreze o valoare reală. Toate acestea creează o presiune asupra liderului de a se ridica la înălţimea aşteptărilor.

Din experiența mea, această presiune se traduce în cele cinci responsabilități principale pe care un lider le are; în acest articol le vom explora în detaliu și vom oferi un ghid pentru lideri pentru a le pune în practică.

Prima responsabilitate (și, probabil, cea mai importantă) este de a crea viziunea și scopul pentru organizație. Așa cum am discutat în primul articol, o organizație cu viziune și scop care inspiră, va avea angajați implicaţi, care vor lucra din greu fiind încântaţi de ceea ce fac, se vor simți bine cu ei înșiși și în ultimă instanță vor livra o experienţă superioară clienţilor, care va conduce la succesul comercial. Crearea viziunii și scopului este, prin urmare, o responsabilitate principală a conducerii.

La Neverfail, viziunea și scopul sunt definite de spiritul companiei noastre. Crearea unui spirit al organizaţiei este cel mai eficient mod din câte am experimentat de a oferi viziune și scop acesteia. Ne reinventăm pentru a crea o cultură puternică, cu un set clar de valori autentice și comportamente. Acesta este Spiritul organizaţiei noastre care poate fi redus la trei principii: rămânem fideli rădăcinilor noastre, ne trăim pasiunile și ne îndeplinim viziunea. Acest lucru înseamnă în cele din urmă că ne-am angajat într-o călătorie pentru a construi relaţii puternice, durabile şi bazate pe încredere cu clienţii noştri.

Să rămânem fideli rădăcinilor noastre înseamnă să înțelegem modul în care funcționăm atunci când suntem în cele mai bune momente ale noastre și să ne hrănim în mod constant rădăcinile, astfel încât compania să rămână în top. Pentru Neverfail aceasta înseamnă trei lucruri: să livrăm tehnologie care se află pe marginea de vârf a continuităţii afacerii pe piaţă; să fim agili în a răspunde la schimbările și oportunitățile de pe piață, dar să rămânem concentraţi pe expertiza de bază în domeniu pentru continuitatea afacerii; să funcționam la nivel global ca o singura „familie” , colaborând și sărbătorind împreună. Totuși, pentru orice organizație, exercițiul de a-și defini rădăcinile este fundamental pentru înțelegerea spiritului companiei si implicit crearea de viziune și scop.

Al doilea principiu este definirea simplă a etosului de bază al organizaţiei sau al filosofiei de funcționare: cu alte cuvinte, pasiunea sa. Pentru Neverfail, pasiunea noastră este să ne ținem promisiunile. Suntem total angajaţi în a ne îndeplini promisiunile noastre, indiferent dacă sunt pentru clienți, angajați, parteneri sau investitori. Dacă nu reușim să îndeplinim un angajament, luăm măsuri imediate pentru a rectifica situaţia, nu căutăm scuze sau dăm vina pe alții, ci doar rezolvăm problema. Acest lucru înseamnă că avem o cultură deschisă în care oricine poate ridica orice problemă care are nevoie de rezolvare și care ne face să părem o companie mai puțin potrivită pentru a face afaceri. Cu toate acestea, indiferent de filosofia de bază de funcționare a activității, aceasta trebuie să fie constant etalată şi accentuată de lider, pentru a-i consolida importanța.

Principiul final este crearea viziunii companiei. Acest lucru nu înseamnă că trebuie să petrecem săptămâni întregi creând o declarație de viziune sau o declarație de misiune (sau argumentând despre diferența și definirea atât a uneia cât şi a celeilalte), ci este mai degrabă definirea simplă, dar puternică a ceea ce vrem să spună clienții noştri despre noi. În cazul nostru, la Neverfail, viziunea noastră este obținerea încrederii clienților și protejarea afacerii acestora. Această viziune stă la baza strategiei noastre de vânzare de servicii şi produse și la baza relaţiei noastre profesionale cu clienții noștri.

Deci, odată viziunea și scopul definite, a doua responsabilitate a liderului este aceea de a defini strategia. Am discutat în primul articol modul în care aceasta ar trebui să fie abordată, luând în considerare cele trei dimensiuni ale inovării, excelenței operaționale și intimitatea clientului. La Neverfail nu numai că am definit o direcție clară a produsului și a procesului de inovare, dar ne-am concentrat şi pe construirea unei organizații de o înaltă performanță, ne-am extins conceptul de spirit al companiei la un set de comportamente de bază pe care le includem programatic în organizație.

Aceste comportamente sunt concepute pentru a crea o experiență de neuitat clientului, în care imaginea noastră („promisiunea de brand”) și realitatea experienței se potrivesc; în care angajații se simt de prim rang și implicaţi în dezvoltarea afacerii noastre, unde promovăm inovarea în crearea de produse, servicii și procese printr-o înțelegere profundă a nevoilor clientului, şi în care suntem dispuși să fim îndrăzneț în deciziile noastre, dar disciplinaţi în timpul execuției.

Viziunea, scopul și strategia sunt, prin urmare, definite de spiritul companiei. Acesta, desigur, completează disciplina planificării strategice de care orice organizație are nevoie (analiza de piaţă şi a concurenţei, strategia de produs, strategia go-to-market și strategia de management), dar este într-adevăr o bază pe care este construit succesul organizațional.

M-am referit la managementul talentelor ca la o componentă cheie a strategiei. Aceasta este, de fapt, a treia responsabilitate de bază efectuată de către lider: cultivarea și dezvoltarea talentelor. Aceasta începe cu echipa liderului. Crearea unei echipe unite şi de maximă eficienţă este absolut esențială, fiind un bloc de bază pentru o organizație de înaltă performanță. O echipă de conducere coezivă va maximiza posibilităţile sale de a se concentra pe probleme externe, de a conduce afacerea mai departe; totodată energia organizaţională nu va fi epuizată pe rezolvarea problemelor interne, ci va fi canalizată spre piață, clienți și concurență. O echipa de conducere divizată va pierde energie multă și timp pe chestiuni interne și se va concentra pe ea însăşi. Construirea unei astfel de echipe de conducere are nevoie de timp și efort imens din partea liderului, dar în opinia mea, este în cele din urmă activitatea cea mai plină de satisfacții pe care el sau ea o poate întreprinde. Modalitatea de realizare a acestei coeziuni este subiectul unui set complet de articole grupate în „Cele cinci disfuncționalități ale unei echipe”, de Patrick Lencioni, un ghid util pentru a pune în practică acest lucru.

Managementul talentului presupune aproximativ trei lucruri: crearea unui mediu de înaltă performanță; angajarea talentului potrivit, și crearea de condiţii care să permită să se dezvolte talentul.

Crearea unui mediu de înaltă performanță nu presupune doar punerea în aplicare a unui proces de evaluare anuală. Deși acesta este un element important, mulți lideri cred că responsabilitatea lor se termină acolo. Ca urmare, procesul de evaluare anuală devine mai degrabă o corvoadă, decât o parte integrantă a dezvoltării organizaționale. Mediul de înaltă performanţă are în ansamblu obiective clare și sarcinile tuturor se leagă de aceste obiective, astfel încât toți angajații să poată înțelege relevanța contribuției lor la succesul afacerii. De asemenea, presupune instruire, feedback regulat şi critici, atât pozitive cât și constructive. Capacitatea de a instrui prin critică constructivă este absolut fundamentală pentru lider. Dar din experiența, mea accentul ar trebui să fie pus mult mai mult pe încurajarea comportamentului și a performanțelor pe care doriți să le vedeți, mai degrabă decât subliniind întotdeauna ceva negativ. Programele formale de recompensare a angajaților cât și încurajarea informală joacă un rol imens aici. În cele din urmă presupune, de asemenea, de a fi dispuși să luăm decizii dure pentru a elimina acele persoane care nu sunt performante.

Găsirea talentul potrivit este, desigur, un ingredient cheie pentru dezvoltarea afacerii. Din păcate, am văzut mulți lideri care angajează pe baza competențelor și restricționează numărul de candidați, deoarece aceştia sunt intimidați de către persoane pe care le percep ca o amenințare în ceea ce privește capacitatea sau experiența. O filozofie de angajare mult mai îndrăzneață oameni care sunt mai talentați, experimentați și „mai buni” decât tine. În acest fel, nu numai că puteți învăța de la angajații dumneavoastră, dar, de asemenea, puteți crea o echipă puternică de oameni care vor să conducă succesul dvs. Aceasta este o perspectivă complet diferită în cazul în care sarcina unui lider nu este de a fi cel mai deștept om din companie, ci de a crea mediul în care talentul poate fi manifestat.

În cele din urmă, o greșeală comună pe care un lider o poate face este să spună că promovările interne și schimbarea tipului de activitate sunt parte a modului în care compania gestionează talentul. Uneori opreşte astfel de schimbări, deoarece un angajat este implicat într-o activitate critică și mutarea lui ar provoca o durere de cap majoră liderului. Singurul rezultat pe care l-am văzut în urma acestei atitudini egoiste a fost să văd cum persoane compentente pleacă spre un alt mediu care le va încuraja să se dezvolte. Desigur, pot fi constrângeri pe termen scurt de obicei tratate cu planuri de tranziție adecvate și de formare profesională pentru noul angajat, care recompensează salariatul nou promovat.

În cazul în care crearea și cultivarea talentelor este o responsabilitate critică a liderului, este la fel de important ca liderul să îmbrățișeze responsabilitatea a patra: menținerea energiei pozitive! Viziunea, scopul, strategia si gestionarea talentelor introduse în companie vor dezlănțui o energie care va uimi. Cu toate acestea, energia trebuie să fie susținută și condusă de lider. Comportamentul liderului în acest sens este absolut esențial și în ultimul articol din această serie, vom explora comportamente cheie pe care un lider trebuie să le demonstreze. Menținerea energiei nu este doar gimnastică - cu toate că este un aspect important atunci când afacerea se poate confrunta cu provocări care apar insurmontabile și „pur și simplu prea grele”. Cred că există două aspecte cheie pentru menținerea nivelurilor de energie: consistență și comunicare. Așa cum am spus, vom explora în detaliu în articolul final, dar în termenii energo-organizaţionali ce înseamnă stabilirea unei direcții, a unui modus operandi și ataşarea de ea, mai degrabă decât să fie deviate de ultima urgenţă sau pierderea interesului după impulsul inițial. Nu este vorba doar de comunicarea părţilor importante (actualizarea trimestrială asupra rezultatelor, de exemplu), ci despre actualizări frecvente și în mod regulat cu privire la succesele elementare care contribuie la realizarea viziunii și scopului și care validează strategia.

În cele din urmă chiar și cu o echipă puternică cu scop şi o viziune clar definită, cu angajații care îndeplinesc strategia, cu talentul angajat și dezvoltat și cu energia organizatorică care creează impulsul, liderul mai are o responsabilitate finală în vedere: auto-dezvoltare și auto-reînnoire .Pentru a preîntâmpina epuizarea individuală sau a organizației crește importanța acordată în timpului lucrului a acelor momente de auto-conservare. Practicarea unui hobby sau relaționarea cu colegi din alte medii de afaceri poate crea condiții pentru creșterea energiei intelectuale. Prin practicarea auto-conservării liderul va oferi de fapt, o valoare mult mai mare organizației sale pe măsură ce sentimentul de reînnoire personală se va îndrepta spre companie, declanșând valuri proaspete de energie colectivă.

În concluzie: cinci responsabilități pe care liderul le desfășoară pentru a răspunde provocării masive dar interesante pe care rolul său le implică.

Slide-urile prezentării



Martin Mackay

CEO @ Neverfail Group



Related Articles

Numărul acesta al revistei Today Software Magazine apare într-un moment în care lumea se întoarce din vacanţă, are energie, poftă de a cunoaşte şi de a se perfecţiona. Tocmai de aceea nu voi dezamagi cititorii revistei şi implicit ai recenziilor mele, alegând un subiect captivant. Cartea Java SOA Cookbook de Eben Hewitt se adresează cu...

Latenţa este definită ca “intervalul de timp între stimul şi răspuns” şi este o valoare care ne interesează în multe sisteme de calcul (financiare, jocuri, site-uri web, etc.). În calitate de ingineri ne interesează crearea unui model matematic din care să rezulte valorile minime/maxime/tipice care pot să apară în sistemul nostru...

După cum am menționat anterior în această lucrare, rulăm Klocwork Insight peste nucleul Linux (versiunea 2.6.32.9) și analizăm rezultatele analizei noastre. Versiunea Klocwork Insight utilizată pentru această analiză a fost 9.2.0.6223. Figura 3 arată verificatorii Klocwork pe care i-am utilizat pentru a analiza codul sursă C/C++. Aceste...

O provocare foarte des întâlnită în cariera unui analist de business care operează în domeniul IT constă în modelarea scenariilor de utilizare, a proceselor, a domeniului şi a interacţiunilor dintre procese, sisteme sau actori, în proiectele pe care acesta îşi desfăşoară activitatea. De multe ori, exprimarea textuală a cerinţelor ...

Sponsori

ISDC

SmallFootprint

TPG



fortech accesa Betfair yardi accenture msg mozaic works

Media

Reclamă